Manusia Militan

Masih ingat kan paparan saya tentang biaya kenikmatan dan dampaknya terhadap positioning incumbent dalam lanskap persaingan di era disrupsi ini? Intinya, Incumbent bertengger nyaman di bagian kiri atas kurva permintaan, melayani segmen pasar yang eksklusif, yang mampu membayar premium price. Brand yang kuat membuat konsumen menjadi sangat loyal, sehingga sulit menggoyahkan incumbent di segmen pasar yang sama. Terbangun kepercayaan diri yang super kuat, yang melemahkan sensitifitas terhadap weak signals yang berbisik di telinga mereka.

Kuatnya incumbent bukan berarti tak ada celah untuk memasuki medan pertarungan. Segmen pasar di bagian kanan bawah seolah daerah tak bertuan. Struktur biaya yang tinggi dan marjin laba yang terlanjur dipatok tinggi membuat incumbent tak mampu menjangkau segmen ini. Coba tengok, ketika maskapai bintang lima semisal Garuda kelabakan menakar kerugian, sejumlah low cost carrier justru gegap-gemita menuai laba. Para penantang itu menerapkan strategi “potong kaki” yang efektif. Harga yang rendah membuat mereka mampu menyapu low-end market.

Tentu ada sejumlah prasyarat yang membuat para pendatang baru mampu melakukan strategi low cost tersebut. Salah satunya, manusia militan, orang-orang muda dengan fighting spirit yang menggetarkan. Mereka bersedia bekerja extra-miles dengan fixed salary yang relatif rendah, dan percaya bahwa kelak akan mendapat lebih dalam bentuk insentif yang fleksibel ketika pasar sudah dikuasai. Anak-anak muda ini bekerja serabutan, didukung fasilitas seadanya, namun memanfaatkan kecanggihan teknologi digital, sehingga perusahaan tidak perlu diawaki oleh serombongan besar manusia yang membebani biaya overhead. Mereka tak perlu berkantor di segitiga emas yang mahal sewanya. Tak jarang serangan mereka terhadap incumbent dilakukan dari kamar kost atau garasi rumah.

Biaya Kenikmatan

Kerja di perusahaan-perusahaan besar yang mapan – baik swasta maupun pelat merah – memang menggiurkan. Apalagi jika sudah menempati posisi manajerial. Gaji tinggi sudah pasti di tangan. Belum lagi bonus berlipat-lipat, sehingga take home pay bisa puluhan kali gaji, walaupun jumlah bulan dalam setahun hanya duabelas. Masih ditambah dengan serenceng fasilitas: asuransi kesehatan VIP, mobil pribadi yang mewah, penerbangan kelas eksekutif dan hotel bintang lima untuk perjalanan dinas, hingga resor milik perusahaan yang setiap saat bisa diakses untuk liburan keluarga.

Semua kenikmatan ekstra tersebut akan bermuara pada harga yang dibayar oleh konsumen pada saat membeli barang atau jasa yang dijual perusahaan. Harga menjadi mahal. Apalagi jika perusahaan mengejar marjin keuntungan yang tinggi. Konsumen membayar premium price, harga yang jauh lebih tinggi dari yang semestinya dibayar. Kok bisa? Ini gara-gara branding. Incumbent biasanya mati-matian membangun dan mempertahankan brand. Brand membuat mereka memiliki kekuatan monopolistik di alam bawah sadar konsumen. Dampaknya, konsumen sulit pindah ke lain hati.

Namun kejumawaan incumbent sudah harus berakhir. Secara masif muncul penantang baru yang menembak bagian kaki dari kurva permintaan. Harga yang mereka tawarkan jauh lebih murah, sehingga mampu melayani segmen pasar yang sebelumnya tak terlayani karena tak mampu menjangkau harga yang dipatok incumbent. Mengapa bisa demikian? Para pendatang baru ini bukan hanya bersedia mengambil marjin alakadarnya, namun juga mencoret hampir semua biaya kenikmatan dari struktur biaya mereka. Biasanya incumbent gagap merespon serangan ini. Mereka terjebak dalam kelembaman zona nyaman yang melenakan. Menurunkan gaji, mengurangi bonus, dan memangkas fasilitas, tentu bukan pilihan yang nyaman. Namun, bagaimana jika pilihannya adalah berubah atau mati?

Hantu dalam Pikiran

Tahun 1991 silam Peter Drucker sudah berujar, “The greatest danger in time of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.”  Salah satu yang paling berbahaya dari logika masa lalu adalah formula keberhasilan yang kita anggap valid dan abadi. Padahal, satu-satunya yang abadi adalah perubahan, sehingga our past success guarantee nothing. Kondisi inilah yang membuat segala bentuk perubahan, baik yang kecil, apalagi yang besar, selalu menantang.

Segala bentuk perubahan dimulai dari mindset. Banyak incumbent merespon era digital dengan sekedar menerapkan berbagai strategi digital marketing. Tak jarang investasi yang masif digelontorkan untuk mendukung penerapan strategi tersebut. Namun sayangnya, daya saing perusahaan tidak meningkat secara signifikan, dan serangan disruptor tetap tak terbendung. Hal tersebut terjadi karena pola pikir incumbent tak banyak berubah, sehingga kalaupun berinovasi, hanya mengubah hal-hal kecil yang tidak substantif.

Sementara itu, para penantang menyerbu pasar dengan paradigma dan model bisnis yang sama sekali baru. Ketika jaringan hotel internasional berlomba-lomba meningkatkan fasilitas dan mengadopsi strategi pemasaran digital, AirBnB menyerang dengan model bisnis yang bertumpu pada konsep sharing economy. Mereka memanfaatkan idle capacity berupa kamar, apartemen, atau rumah yang sedang tak digunakan pemiliknya untuk disewakan kepada pelancong. Kesuksesan model bisnis ini juga didukung fakta bahwa komposisi pelancong hari ini didominasi para milenial yang umumnya belum punya cukup uang untuk membeli kemewahan, namun punya kegemaran berwisata. Hasilnya, AirBnB menjadi jaringan hotel terbesar di dunia yang tak memiliki sebuah propertipun.

Sekali lagi, tak mudah bagi incumbent mengubah paradigma. Ada hantu-hantu dalam pikiran yang mencegah mereka bergerak. Materlink mengatakan, “At every crossroad on the path that leads to the future, traditiion has placed ten thousands men to guard the past.”

Demokratisasi atau Kapitalisme Baru

Saya punya beberapa makanan favorit. Hampir semuanya makanan rumahan. Asinan buah adalah salah satunya. Dulu, jika ingin makan asinan buah, saya minta istri saya membelinya di warung yang jaraknya beberapa kilometer dari rumah. Itupun tidak selalu ada. Itu barang konsinyasi yang stoknya terbatas. Begitu agak siang, biasanya sudah habis. Sekarang? Tenang! Tinggal buka aplikasi di gadget. Klik. Tidak sampai tiga puluh menit, makanan bercita-rasa pedas-segar itu sudah terhidang. Hmm … yummy!

Gara-gara teknologi digital, penjual asinan buah skala rumahan pun punya armada pengantaran sendiri. Begitu pula sejumlah besar produsen kuliner rumahan lainnya. Sebagai perbandingan, dulu sebelum platform tersebut ada, hanya pemain-pemain besar di dunia kuliner yang punya armada pengantaran, sehingga bisa melayani home delivery. Hampir semuanya pemain asing. Yang diuntungkan bukan cuma penyedia jasa kuliner skala kecil, tapi juga saya dan para pemburu kuliner tradisional lainnya. Jadi banyak lho yang mendapatkan berkah dari platform digital seperti go-jek dan sejenisnya, yang punya fitur pembelian dan pengantaran makanan.

Tentu digital marketplace tidak hanya dinikmati oleh produsen produk kuliner. Praktis apapun bisa dijual di sana. Tanpa modal besar orang bisa membuka toko digital dan diakses konsumen dari seluruh penjuru dunia. Yang penting anda punya produk dengan value proposition yang kuat, yang mampu menjawab pain  yang dirasakan konsumen. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa teknologi digital telah mendorong demokratisasi ekonomi. Intinya, memberikan akses pasar kepada orang-orang yang sebelumnya tidak memilikinya. Namun, di sisi lain, teknologi digital pula yang memungkinkan munculnya orang-orang superkaya, seperti Bill Gates, Mark Zuckerberg, Jack Ma, dan lain-lain. Dalam berbagai kesempatan mereka menampilkan diri sebagai sosok yang sangat peduli terhadap persoalan-persoalan kemanusiaan, dan berupaya memberikan dampak positif yang luas terhadap warga dunia. Tapi, kita boleh skeptis dong. Boleh jadi, semua itu bagian dari impression management mereka untuk mengaburkan munculnya sebentuk kapiltalisme baru yang mencengkram dunia.

Duh (Lagi-lagi) Millenials

Millennials

Beberapa tahun yang lalu, di suatu hari, seorang staff saya datang ke ruangan saya. Dengan wajah lesu, kepala tertunduk, dan suara terbata-bata, dia menyampaikan niatnya untuk mengundurkan diri. Saya cukup kaget. Anak ini cerdas dan masa depannya prospektif. Saya tanya alasannya. Dia jawab, “Saya sudah lama bekerja di sini pak. Sudah tujuh bulan. Tapi kok rasanya saya tidak berhasil memberikan impact.” Saya mengumpat dalam hati, “Dasar millenials!” Tujuh bulan? Dia bilang sudah lama? Dan dia merasa seharusnya sudah memberikan impact? Tujuh bulan sih bayi saja kalaupun lahir prematur. Lalu, apa kabar generasi ayahnya yang bekerja tiga puluhan tahun di satu perusahaan, dan merasa baik-baik saja?

Di satu sisi millenials punya idealisme yang besar: ingin memberkan impact, bahkan bermimpi mengubah dunia menjadi lebih baik. Namun di sisi lain, mereka juga punya kecenderngan mengharapkan instant gratification, dan kurang sabar berproses. Dampaknya, anak-anak generasi ini relatif mudah terjangkiti virus HHTA (hangat-hangat tahi ayam). Ketika menemukan mainan baru semangat mereka melompat secara eksponensial. Namun seiring berjalannya waktu, terutama ketika mulai berhadapan dengan sejumlah tantangan yang tidak mudah diatasi, gairah yang semula menyala itupun padam seketika. Mereka menjadi galau. Malas-malasan. Sampai kemudian berjumpa dengan mainan berikutnya.

Oleh karenanya millenials butuh dipimpin oleh seorang coach yang sabar. Tugas coach ini adalah mengajak millenials untuk duduk sejenak dan melakukan proses stop and think. Dia perlu diajak memvisualkan mimpi besarnya secara lebih konkrit, kemudian menurunkannya menjadi roadmap dan action plan yang jelas dan dapat dieksekusi. Yang tak kalah pentingnya, karena millenials cenderung mencari instant gratification, roadmap tersebut harus memuat dengan jelas sejumlah quick wins yang bisa dicapai dalam waktu relatif cepat, dan terasa langsung hasilnya. Dan akhirnya, tugas sang coach adalah menyemangati dari hari ke hari, agar obor semangat sang millenial tak mudah padam. Dari pengalaman, mendampingi sebagai teman, sekaligus menjadi role model yang kredibel, merupakan strategi yang paling jitu.

Duh Millenials …

Millennials

Beberapa tahun yang lalu saya bekerja di sebuah perusahaan, memimpin tim yang sebagian besar anggotanya millenials. Ada satu anggota tim yang secara pribadi cukup dekat dengan saya. Anaknya cerdas, kritis dan kreatif. Dia sangat suka membaca, sehingga punya pengetahuan yang luas dan jadi teman diskusi yang seru. Sayangnya anak ini sangat moody. Performanya sangat bervariasi, berbanding lurus dengan suasana hatinya. Titik terendahnya bisa ekstrim: ngambek, mogok, bahkan lenyap dari kantor selama beberapa hari. Parah! Dinasehati berkali-kali. Ditegur agak keras juga sudah. Ditegur sangat keras pernah dicoba. Hasilnya, tiga hari dia absen dari kantor dengan alasan sakit. Mau dilepas kok yang sayang, karena anak ini punya potensi besar untuk tumbuh.

Dia orang Yogya. Sleman tepatnya. Suatu hari saya cuti untuk memenuhi undangan mengisi sebuah seminar di Gadjah Mada. Saya terpikir satu cara untuk mengatasi masalah anak itu. Saya minta orang kantor mencari alamat rumahnya di Yogya. Ibunya single parent, karena ayahnya wafat ketika dia masih kecil. Sehari-hari sang ibu mencari nafkah sebagai penjahit. Menggunakan becak saya datangi rumahnya, bertemu dengan ibunya. Setelah memperkenalkan diri dan ngobrol ngalor-ngidul,  saya ceritakan kondisi anaknya. Intinya, anaknya cerdas dan punya potensi besar untuk jadi orang besar. Namun, dia masih terlalu mudah terbawa perasaan yang menganggu fokusnya. Sang ibu meminta maaf, bahkan menangis, dan berjanji akan menasihati anaknya.

Sekembalinya saya ke Jakarta, anak itu minta ijin pulang ke Yogya karena dipanggil ibunya. Tentu saja saya ijinkan. Dalam hati saya tertawa. Saya pikir “konspirasi” saya dengan ibunya mulai bekerja. Ketika dia kembali bekerja, dirinya benar-benar berubah. Dia datang ke ruangan saya, cium tangan. Sambil menangis sesengukan dia minta maaf dan minta terus dibimbing. Setelah itu, dia jauh lebih fokus dan tidak mudah terganggu oleh faktor-faktor eksternal. Kesimpulan saya, memimpin para millenials memang perlu art tersendiri. Kita harus menemukan tombol yang tepat. Bahkan mungkin mencari “pawang” yang bisa menjinakkan dia.

Terbuka Belum Tentu Jujur

Terbuka belum tentu jujur

Demi menggali lebih dalam kepribadian seorang pelamar, sangat lazim staff SDM perusahaan menelisik medsos yang bersangkutan. Hari ini medsos memang sudah menjadi etalase yang memajang kehidupan pribadi di ruang publik. Pikiran dan perasaan seseorang, yang paling aneh dan liar sekalipun, dibagi kepada orang-orang asing di ruang digital. Mulai dari yang remeh, seperti mau makan apa, pakai baju apa, sedang jalan dengan siapa, berlibur ke mana, hingga yang lumayan serius, seperti di kantor menghadapi trouble apa, bete terhadap Presiden yang sedang menjabat, hingga komentar miring tentang Kepala Negara lain, melompat dengan bebas dari kepala ke layar gadget kita.

Lebih dari enam puluh tahun lalu, Erving Goffman sudah berbicara tentang impression management. Menurut sosiolog ini, orang kerap berupaya – baik secara sadar maupun tidak – untuk mempengaruhi kesan orang lain terhadap dirinya. Hal tersebut dilakukan dengan mengatur informasi yang terlibat dalam interaksi sosial.  Aplikasi teori ini seolah mencapai titik kulminasi di era digital sekarang. Praktiknya, semua orang bisa membagi informasi apapun via medsos,  untuk membangun citra tertentu yang diinginkannya. Biayanya nyaris nol, namun potensi persebaran dan dampaknya luar biasa.

Seth Stephen-davidowittz menulis buku “Everybody Lies” untuk menggambarkan fenomena ini. Internet memang bisa memberi tahu kita tentang banyak hal. Bahkan, seolah internet bisa menguak siapa kita yang sebenarnya. Tapi jangan lupa, terbuka bukan berarti jujur. Medsos menampilkan sebuah citra yang belum tentu sesuai dengan aslinya. Itu peringatan buat siapapun yang sedang asyik menjalin hubungan, apapun bentuknya, di dunia maya. So, sekarang cek isi medsos anda. Apakah semua yang anda pajang di sana sesuai dengan citra yang anda inginkan terbentuk di benak publik tentang diri anda?

Medsos Manusia Digital

Medsos Manusia Digital

Hidup di era digital memang menantang. Apalagi bagi para digital migrants, generasi X dan sebelumnya.  Teknologi digital terus mencatat lompatan-lompatan eksponensial. Kerap kita tergopoh-gopoh untuk mengikuti dan menyesuaikan diri. Teknologi baru membuka pintu yang lebar bagi para penantang yang menyerang incumbent dengan model bisnis anyar yang super kompetitif. Kemapanan dan kestabilan menjadi kosa kata usang yang lenyap dari kamus bisnis.

Salah satu anak kandung teknologi digital yang ikonik adalah media sosial. Kita punya dunia baru yang berhimpit dengan dunia fisik yang dijalani sehari-hari. Inilah perwujudan nyaris sempurna dari teori hiperrealitas yang digagas Baudrillard dan kawan-kawan sekian tahun lalu. Kecanggihan teknologi membuat masyarakat era postmoderen tak mampu memilah realita dari simulasi tentang realita. Bauran antara yang nyata dan yang maya sedemikian mulus, sehingga tak terlihat lagi batasnya.

Medsos membuat hidup hampir setiap orang menjadi buku yang terbuka. Pikiran dan perasaan tak lagi terkunci di ruang-ruang pribadi. Bahkan yang terliar dan teraneh sekalipun berlompatan dengan bebas di layar gadget kita. Banyak orang tampil sebagai sosok yang sangat berbeda di medsosnya. Jangan tanya mana yang sungguhan, manapula yang rekaan, yang di dunia fisik, atau yang di medsos. Sangat mungkin yang bersangkutan bingung menjawabnya, karena baginya kedua dunia tersebut sama-sama realita. Kalau sudah begini, siapa bisa menjawab, sejatinya medsos adalah tulah atau berkah?

Membangun Pengelolaan SDM Secara Cermat di Dalam Perusahaan

pengelolaan SDM

Aktivitas produksi di dalam perusahaan skala besar membutuhkan banyak aspek salah satunya dari sumber daya manusia atau SDM. Kinerja karyawan hingga atasan mampu menentukan hasil produksi di sebuah perusahaan. Oleh sebab itu, banyak pengelolaan SDM dalam hal ini manajemen HRD melakukan berbagai cara untuk membangun SDM lebih kuat.

Continue reading “Membangun Pengelolaan SDM Secara Cermat di Dalam Perusahaan”